Ouvrir un Lab, l’effet magique ?

Que peut-on attendre du lancement d’un lab ? Lorsqu’une organisation décide de libérer 50 à 700m2, de l’équiper et d’y affilier une capacité de facilitation à temps plein, elle attend souvent de lui que, du jour au lendemain, il révolutionne l’entreprise ou l’institution entière… Que ce lab ait été déployé par l’adhésion à une tendance ou par la nécessité d’une transformation profonde de l’organisation, il est presque toujours entouré de ce halo magique, ce sentiment qu’un effet de levier prodigieux va tout changer, des pratiques à l’atmosphère, des ambitions aux résultats. Comme si la création du lab allait compenser 40 ans d’expérience par un coup de baguette magique.

Se donner les moyens d’ouvrir un lab et avoir la volonté de se transformer est une chose, maintenir cet effort dans la durée est une toute autre entreprise. C’est là que se joue la réussite d’un lab, dans l’adéquation entre l’ambition et les moyens.

Des opérateurs des labs d’innovation, accompagnés par Codesign-it! ces dernières années, font part de leur expérience.

Un Lab d’innovation, pour vous, qu’est-ce que c’est ?

 « C’est un dispositif de l’entreprise connecté au business, qui permet aux  équipes de prendre du recul, d’innover, de travailler autrement et de façon collaborative pour améliorer leur performance, leur bien-être, leur engagement, leur capacité de remise en cause et d’innovation. » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus, Toulouse

« Un lab d’innovation collaborative est un dispositif mis au service de tous les collaborateurs d’une entreprise pour traiter de sujets stratégiques complexes sous forme d’ateliers de travail collaboratifs, en utilisant des méthodologies de travail spécifiques et adaptées permettant d’obtenir plus rapidement des résultats innovants, robustes et concrets. » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ, Boulogne

« Un lab traduit le côté exploratoire, expérimental, prototypage. L’innovation est le fait d’aller sur un terrain inconnu pour celui qui s’y rend. Un laboratoire d’innovation serait donc cet espace-temps régi par des règles particulières (droit à l’erreur, écoute, bienveillance, ouverture…) où l’on explore, expérimente des réponses nouvelles à nos problématiques, dans une logique d’apprentissage et de transformation », Zeineb Chaabane, BercyLab, Ministère des Finances, Paris

« Un lieu qui permet de sortir du cadre et de trouver ensemble et rapidement des solutions à des problèmes complexes » Christian Daumarie, Hub Kaombo, Technip, La Défense

Quelles étaient vos attentes et comment ont-elles évolué ?

« Nos attentes au départ étaient d’aider le business à accélérer la résolution de problèmes complexes grâce à des méthodes et à un environnement collaboratifs. Aujourd’hui, nous voulons également provoquer chez les collaborateurs, grâce à ce lab, de nouveaux réflexes « collaboratifs » (faire rentrer la collaboration dans leur ADN) en leur transférant les compétences et outils adéquats et ainsi générer une nouvelle façon de travailler au sein de l’entreprise. » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus.

« Notre lab d’innovation collaborative, appelé AZAP (Accelerated Zone for Accelerated Projects) a été imaginé et mis en place à l’initiative de la Direction Générale au début de l’année 2014 à la suite d’une session collaborative pour définir le plan stratégique FDJ. Son objectif principal est d’accompagner l’entreprise dans ses différentes transformations en apportant une dynamique et de nouvelles approches collaboratives pour traiter plus efficacement les problématiques complexes et transverses rencontrées, notamment dans le cadre de la mise en œuvre de sa stratégie.

Les deux premières années ont permis d’ancrer le dispositif dans le fonctionnement de FDJ, en faisant de lui un outil reconnu de support et d’accompagnement des métiers dans leurs travaux organisationnels, stratégiques et opérationnels.

 Les deux années suivantes ont été placées sous le signe de l’ouverture vers de nouvelles méthodologies, outils pratiques, profils variés de facilitateurs, ce qui a permis d’élargir le spectre des sujets adressés par les métiers, mais aussi d’asseoir l’AZAP comme un levier de transformation essentiel de l’entreprise ; l’un de ses actifs immatériels.

Depuis quatre ans, l’AZAP a aussi joué un rôle majeur dans l’essaimage de pratiques nouvelles, de fonctionnements, de savoir-faire, de postures pour développer plus largement les logiques collaboratives en interne, contribuant de fait au renouvellement souhaité de la culture d’entreprise. » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ.

« Nous n’avions pas forcément d’attentes, nous répondions à un besoin des collaborateurs de disposer de ce type d’espace où les règles sont différentes, où l’on peut travailler autrement, où l’on échange et créé des liens avec d’autres… » Zeineb Chaabane, BercyLab.

« L’idée était de créer un espace qui permette de traiter, sur un mode collaboratif, des sujets qui impliquent beaucoup de métiers différents. Ce en un temps record. » Christian Daumarie, Lab Technip

Quels conseils pour un futur opérateur cherchant à concilier son ambition et ses moyens ?

« 1.Tester le lab sur des cas pilotes, des projets stratégiques de préférence, afin de démontrer la plus-value business le plus rapidement possible et d’avoir des sponsors qui y croient assez pour investir.

2. Définir une vision ambitieuse avec un sponsor stratégique mais y aller step by step, pour évaluer le besoin progressivement et mettre en place la structure adéquate .Il vaut mieux démarrer dans un secteur « pilote » et étendre ensuite au reste de l’entreprise que de partir sur une structure globale difficile à dimensionner sans expérience.

3. Prévoir dès le début  le temps et les ressources pour travailler sur feedbacks des utilisateurs du lab, pour élaborer la communication basée sur la plus-value business du lab ; c’est un vecteur fort développement.

4. Former au plus tôt des collaborateurs internes pour pousser l’initiative en interne et élaborer un business model intéressant » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus

« 1. Etre appuyé d’un sponsorship engagé, fort et haut placé dans la hiérarchie/organisation de l’entreprise

2. Donner rapidement des preuves/résultats de ce que ce type d’approches permet de faire même à petite échelle

3. Donner à voir : visualisation [des travaux réalisés, en cours et à venir]

4. Faire en sorte que les premiers clients internes soient des directeur.rice.s généraux pour lancer la dynamique, montrer l’exemple et prouver le sponsorship fort » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ.

« La logique, en mettant un lieu d’expérimentation à disposition, est d’être dans l’expérimentation. On commence petit, on mène quelques expériences, on réajuste et réitère au fur et à mesure sur son dispositif, et on adapte les moyens en conséquence et en fonction des besoins », Zeineb Chaabane, BercyLab.

« Il faut bien communiquer le concept et les objectifs que l’on se donne. Il faut rester pragmatique dans cette communication et s’assurer que le lab est utilisé pour ce qu’il est prévu. Il est extrêmement important de s’attacher à démontrer, avec des critères objectifs, l’efficacité du lab – en quoi il augmente la performance de l’entreprise. » Christian Daumarie, Lab Technip

Publication proposée et témoignages recueillis par Nina Valin.

Cet article de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Licence Creative Commons

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *